4月的如家快捷酒店(以下简称“如家”)可谓“双喜临门”：在第三届“中国酒店金枕头奖”评选过程中，如家品牌在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”；CEO孙坚荣获“年度酒店经理人大奖”。
据统计，自1999年以来，“黄金周”所拉动的旅游人群消费已超过10亿元。虽然国民消费观念不断成熟，但在普通游客、商务客人、白领一族等庞大的消费群体面前，迅猛发展的国内酒店业并未讨得太大的便宜。不合理的酒店档次划分让消费者感到极为不便：一方面是星级酒店的高价格；另一方面是卫生条件差、服务质量低的旅社和招待所。
面对现状，季琦冷静地看准了“经济型连锁酒店”这一商机，并迅速联合首旅集团，于2002年6月创办了第一家“如家快捷酒店”。[Page]
经济型酒店的快速“繁殖”，得力于准确的市场定位，并离不开现代电子商务的支持。如家的崛起，借鉴了首旅多年的酒店经营治理经验和携程旗下国内最大的旅游电子商务网站——携程旅游网和800预订系统。“因为如家的创始人来自携程的缘故，所以一开始如家的电子商务起点就比较高。”如家市场总监邬苹说。
任何一个想预订如家客房的客人，只要登录如家网站即可。借鉴携程的经验，如家利用800全国免费订房电话，通过自己的网站或携程等开展网络预订服务。顾客可以在一个城市打电话预订另一个城市如家某个分店的客房，假如预订的客房已满，网络系统可以把顾客推荐到最近的如家分店。
“我们要做的不仅是要占据该行业80%的客户，而且要让客户有‘家’的感觉，并使他们永远在如家消费。”如家现行执行官孙坚说。
在如家的每一间客房里都免费提供有宽带服务和一些书籍，让客户享受温馨和便捷。据如家提供的统计数据显示，80%的入住客户属于商务人群，其中IT、通讯领域的白领占到了25%。这一群体中有80%的人年龄在20~40岁之间，属于理性消费群体。如家的细节化特色服务正是针对这些消费者精心设计的。这也是如家能够留住回头客的原因之一。
除了重视酒店的内在服务外，如家还讲究对酒店外部环境的选择。根据目标消费者的出行需要，如家一般将酒店地址选择在经贸、旅游比较发达的城市，而在城市中的选址又讲究交通便利，如靠近地铁站、公交车站等，为客人出行尽可能提供方便。
如家的成功不仅在于拥有独特的品牌战略，有自己的统一品牌形象、经营模式、服务标准、一致化的店面设计风格、详尽的资料介绍等，更重要的还在于其低成本运作。
在如家，客户会发现很多在传统酒店里所感受不到的东西：两张床共用一盏床头灯；地上铺设的是地板而不是地毯；窗帘只按照窗户的大小来设计，决不浪费；所有的房间都采用单体空调，空气相对洁净；卫生间里只有淋浴没有浴池；所有的牙具均无纸壳外包装；双人间内也只提供一块小香皂供客人洗手；沐浴用品是可添加的沐浴液；酒店员工人数十分精简，平均服务于每间客房的员工数为0.3人……
既然如家是“家”，所以在酒店的服务和客房设计方面，如家也不断采用“家”的元素，门口没有迎宾小姐；服务员的装束布满亲和力；客房里的床单不拘泥于一种颜色，或红、或绿、或粉、或蓝白格子……尽显家的温馨。
“每一次出差，酒店对于我来说，只要一张干净舒适的大床和可以洗热水澡就够了。”季琦说，商务人士出差，大部分时间是和客户一起，而不在酒店内，所以，星级酒店的许多附加功能对这些人来说，就是白白地浪费。“他们为何要为用不着的东西付费？”季琦说，如家一般只为客户提供早餐，价格在10元左右。客房的标准配置相当于三星级酒店，而价格却比它们便宜1/3。这也是如家深受商务客人青睐的原因。
酒店业是一个准入门槛较高的行业，没有足够的资金很难在短期内迅速扩张。如家摒弃了传统酒店的购地置产模式，而是采用低成本运作方式，所有营业用房均是租赁的，只是对原有房子按一定要求进行装修和改造，就可以为自己所用了。这种运作模式大大降低了酒店的经营成本，也方便更多的人加盟如家，从而壮大规＃□纬捎攀啤%26pound; 依靠这种模式，如家实现了超常规、跨越式发展。“2006年，我们的目标是实现布点200家，开店规模达到150家，并完成境外上市。”掌门人孙坚坚定地说。
变革之“家”
2005年1月，正当如家如日中天时，季琦忽然公布：如家正式由孙坚接替掌门人位置。[Page]
但事前并无丝毫征兆。
2004年9月，时任百安居中国区营运副总裁兼华东区总经理的孙坚意外接到猎头电话，对方希望孙坚考虑担当如家连锁的CEO。3个月后，孙坚正式走马上任这家生疏领域的公司。
“其实，当时我是经过深思熟虑的。”事后，季琦坦言道，“创业比守业轻易得多，企业的发展就像孩子成长一样，长得太快就有可能缺钙。”
2004年下半年，如家正处在迅速扩张阶段。部分新员工来不及完成培训就匆忙上阵。这时，季琦敏锐地察觉到有一种潜在的风险。“此刻的如家就像一辆刚刚驶过颠簸小径的越野车，正在高速公路上酣畅淋漓地飞驰，而事故也往往最轻易出现在这个时候。”事实正如季琦所言，在如家快速发展过程中，其对治理标准化的迫切需求也渐渐凸显出来。
季琦之所以放弃在业内寻找接班人，是因为他深知业内人才太专注于酒店的细节治理，而治理型人才未必是经营型人才。“我就是要找一个对酒店业一窍不通的人，孙坚便是如家最合适的人选。”季琦笑着说，“如家走的是连锁道路，而连锁业做得最成功的又都是零售业，为何不从这里面请个高手来经营呢？”
没有做过酒店连锁的孙坚，按捺不住内心的好奇，接到猎头电话后，他预订了如家上海塘桥店的一间客房进行了一番实地感受。酒店的服务与环境让孙坚感到很满足。3个月后，他便从百安居“移师”如家，执掌帅印。
孙坚上任后做的第一件事情是制作企业模型，对如家的组织结构作出战略性调整——整体上形成一个支持中心和四个经营中心。选择性地放弃治理合同和市场联盟的方式，明确未来两年以发展直营店为主，暂缓以特许加盟店的方式拓展市场。“这有利于树立如家品牌的一致性，因为如家还没有强大到能够很好地控制和治理合作方的地步。”
2005年起，孙坚成倍扩张如家新据点。“发展既要有速度，更要有实力。不管开多少家酒店，都要保证可持续发展力，这是做大做强的根本。”孙坚说。
求胜之“家”
4月20日，美国经济型酒店巨头“速8”的销售总监唐琛透露：2006年，“速8”在中国已全线进入快速扩张期。目前，其在中国的32座城市中已有55家酒店。与此同时，“锦江之星”、“莫泰”、“24K”等经济型酒店连锁品牌也纷纷公布进入快速扩张期。
2004年被称为中国经济型酒店的“元年”。这一年，“锦江之星”是如家最具竞争力的对手。“锦江之星”作为国内首家经济型连锁酒店，起步发展速度并不快。遭遇如家后，其扩张步伐明显加快，并与如家在北京、上海等地展开争夺战。截至今年3月底，“锦江之星”已在全国开业80家连锁店，并放言今年计划开业200家，2010年争取超过1000家。
外资的进入更是迅捷。自称世界最大经济型连锁酒店集团的美国“速8”，早在2004年4月就进入中国市场，平均以每月签约2家店的速度递增。另一美国经济型酒店集团“格林豪泰”则计划到2008年在中国发展200家酒店，目前其21家开业酒店中有19家入住率保持在90%以上。被业界誉为“黑马”的“24K”日前公布，其第四家分店已开始装修，预计下半年就能营业。
虽然经济型连锁酒店发展迅速，但其只占国内酒店业市场的10%，仍具非常大的增长空间。与传统酒店相比，经济型酒店的优势在于低成本运营。有业内人士估算，假如经济型酒店能保证90%以上的入住率，3年左右即可收回投资。而豪华酒店通常需要15年才能收回投资。这也是多种资本纷纷跻身经济型酒店市场的重要因素。
日前，广州“7天”酒店连锁CEO郑南雁透露，今年将在深圳、北京、无锡等地开业10家以上，并预备拓展华东市场。在郑州，也有业内人士放言：郑州经济型酒店只剩下两年的好日子了。自2004年12月郑州第一家经济型酒店开业以来，几乎每月都有一家以上的新店开业。而这个增长速度在今年又提高了一倍。[Page]
值得关注的是，随着经济型酒店投资热潮的空前高涨，市场潜在的隐患也逐渐凸显出来。经济型酒店属于租赁式经营，这对于投资者来说，可能随时会出现由于中断租赁合同而导致投资受损。此外，经济型酒店通常会受到人才制约，这将在一定程度上影响到酒店治理。
上海财经大学旅游治理系主任何建民教授认为：“经济型酒店一般不会受经济周期的影响。假如出现经济衰退，中、高级消费的顾客往往会入住经济型酒店，所以经济型酒店是一种垫底的需求性产品，经济不景气反而会为其增加一部分客源。经济型酒店可能是中国酒店业的最后一桶金。”
“‘连锁’和‘品牌’是经济型酒店获得成功的两个要素，前者可以使企业做大规模，拥有市场影响力，后者可以提高企业知名度，增加客源，提高竞争力。在这个市场中，我们将走得更远。”孙坚信誓旦旦地说。
