在《福布斯》杂志公布的全球富豪排行榜中，德国零售商阿尔布莱希特兄弟以230亿和181亿美元的资产分列第3和第14名，并蝉联德国的首富。那么他们是如何苦心经营，由位于穷乡僻壤的食品店主演变为国内外赫赫有名的零售巨商的呢？
历经磨难上世纪20年代初，卡尔和泰欧·阿尔布莱希特相继出生于德国埃森市郊的小镇舍内贝克。兄弟俩自幼家境贫寒，作为鲁尔煤矿工人的父亲早年因尘肺病失去了工作，母亲只好在市郊矿工生活区开办了一家食品小店，以补贴家用。生活的窘迫使得兄弟俩十几岁便结束了学业，早早走上谋生的道路。卡尔在一家美食店找到了工作，泰欧则帮助母亲打理店铺。家庭生活刚有起色，但不久二战的爆发又中断了他们的平静生活，一直持续到1945年战争结束。当时国内市场百业凋零，兄弟俩四处求职，却屡屡碰壁。适逢不久母亲辞世，于是他们接管了母亲留下的那间窄小的食品店。由于资金拮据，商店开张时简陋的店面也没有修缮，只能出售一些饮料、罐头等本小利薄的商品，维持惨淡经营。他们不断谋求生意的扩展，但一直苦无良策。
峰回路转一次偶然的相遇成了卡尔和泰欧人生中重要的转折点。一天，当他们路过当地一家商店时，发现进出购物的人流络绎不绝。出于好奇他们浏览了店门前的促销广告，其做法是：购物时附赠优惠券，年底凭优惠券可按原累计购物金额的3％免费领取等值商品。原来人们是冲着年底的赠物而来，兄弟俩由此得到了启发。但他们并没有盲目模拟，而是觉察到一些不可预期的情况：假如年底物价上扬，顾客手中的优惠券就会贬值。进一步说假如无力兑现，优惠券何异于空头支票。实际上他们一开始即考虑到信用问题。他们经过深思熟虑决定推出更为稳妥的即时让利的对策，公布凡店内出售的商品在当地最低价格的基础上再减价3％。并承诺如达不到上述价格水平，可向商店索回差价，并提供奖励。从此，小店内外人头攒动，天天的营业额翻了几番，他们的创业取得了成功。
随着60年代以来全球零售业的整合，兄弟俩预感到新型折扣零售的前景不可限量，进而发现了自己的使命。1962年他们在多特蒙德开办了第一家名为阿尔迪(ALDI)的折扣商店，它取自阿尔布莱希特(Albrecht)和折扣(Discount)的前两个字母，体现出他们投身折扣零售业的理想。此后，阿尔迪坚持服务大众的经营原则，加上提供的商品质优价廉，不仅低薪阶层情有独钟，也颇受部分中产阶层的青睐。据统计，目前德国75％的居民经常在阿尔迪采购。随着阿尔迪声名鹊起，其连锁店不仅在德国雨后春笋般地涌现出来，在欧美及大洋洲一些国家也形成了绵密的销售网络。
老实守信恪守诚信的原则一直被阿尔布莱希特兄弟奉为圭臬，这主要体现在阿尔迪同顾客及供货商公平无私的关系上。首先是保证商品宁缺勿滥。阿尔迪选择供货商的标准是既看价格，更重质量。凡厂商的供货阿尔迪均定期提交给德国质量监督权威机构“商品检验基金会”检测，除得分良好的予以认可外，其余即使得分合格也不会得到定单。新产品接受定货后，首先要在部分商店进行至少3个月的试销，得不到顾客赏识，同样会被除名。其次是质量控制十分严格。商店平日注重对商品的抽样检查，经常让品尝师蒙上眼睛品尝出售的食品，发现问题立即对厂商提出警告。质量纰漏严重的，阿尔迪则解除收购合同并索赔损失，因而供货商不敢在质量上有丝毫懈怠。同时，为了企业的形象，阿尔迪连外观稍差的商品也不拿出摆放，像顾客挑剩的水果、蔬菜、面包等，天天打烊后均作为垃圾倒掉。至于顾客对所购的商品不满足，不用提出任何解释，阿尔迪均予以退款或退货。再者是守诺取信。阿尔迪曾提出，在原来价格水平上，只要成本下降，就继续对顾客让利销售。每当厂商降低供货价格时，他们不等新货上架，马上更换原有商品标价。宁可承受存货高价低卖的损失，也要兑现让利于民的承诺。对于大多依靠阿尔迪生存的供货商，阿尔迪同样以诚相待。除了对质量稍显“苛刻”外，没有任何额外的要求和追加协议，而且从不拖欠货款。因而，阿尔迪与消费者和供货商关系是建立在相互信任的基础上的。这样，在阿尔迪购物没人会考虑质量和价格问题，与阿尔迪交易同样不用担心违约。久而久之，公众对阿尔迪的普遍印象自然是老实公道、可信度高。
以简驭繁阿尔迪创立以来，始终坚持了简单化的经营原则。这种简单化由来已久。战后一个时期，国内商店普遍供给短缺，经济复苏后，当其他零售商纷纷扩大花色品种以迎合市场需求时，阿尔迪并没有随波逐流。因为多年来品种匮乏并未影响阿尔迪赚钱，况且扩大品种意味着面对日益增多的厂商，治理复杂程度的加大是不言而喻的。
为此，他们的对策是从调整品种结构入手，精选出最畅销的商品，并力求以业内最低的价格出售。迄今阿尔迪依然仅保留600-700种商品，而单品的年均采购额却超过4000万欧元, 由此获得了十分低廉的进价，进而使零售价格极具竞争力，弥补了品种单一的缺陷。
由于奉行简化品种模式显现成效，阿尔迪进而推行了治理的分权化。他们认为，集中治理只能产生没完没了的联络，连篇累牍的数据，应接不暇的请示，滋长独裁治理的倾向。为此，他们将企业划分为阿尔迪北部和南部集团，并在全国划分为66个经营地区，每个地区再下辖60余个商店。公司赋予地区经理进货、配送、财务、人事等直接治理权，并推行员工的自我负责制。这种简单治理的策略既调动了基层经营单位和个人的积极性，又减轻了集团决策层的治理难度，分散了集权经营风险。
在其他方面，阿尔迪同样主张避繁就简，放弃他们认为是烦琐多余的东西：企业不设监控部门，取消年度计划，不聘咨询顾问，不做公关工作，不要ISO9000认证，不搞差别定价和复杂的核算与统计，没有顾客意见征询，不挂广告招贴等等。按阿尔迪前经理迪特·布兰德斯归纳，在治理上类似的放弃内容就有21项，其结果无疑促进了阿尔迪团队治理效率的提高。
